企业通过拓展培训可以提高员工的工作技能，改变工作态度，传播信息知识，这些都会以直接或间接的方式提高企业员工的绩效。因此，企业各层面的主管，都看到了拓展培训的作用。通过拓展培训，使企业与员工发挥潜能，与时俱进，为企业的逐步发展提供有效的人力资源保障，从而在市场竞争中立于不败之地。
一、企业拓展培训要与企业战略紧密结合
企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。企业的拓展培训体系的建立，应先在企业愿景的基础上，但企业中往往由于层级所限，有时负责拓展培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是多地根据现实工作的需要，作为拓展培训需求，进行年度拓展培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生明确的效果。
一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的拓展培训必然是不同的。比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的拓展培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA，”拓展培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。因此，拓展培训一定要透露出战略 络，这样才能使拓展培训有所值。
二、企业拓展培训要有前瞻性
拓展培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的拓展培训， 要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过拓展培训做好人才储备。
如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是 范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有计划、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握 化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。
三、拓展培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应
企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的拓展培训要与企业的各发展阶段特点相适应，既不能 前于企业发展，也不能被动地陷于“问题一一拓展培训”模式，即当工作中发现问题 再拓展培训。在创业阶段，通常企业还没有 多的资源用于拓展培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么拓展培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，拓展培训一定要达到尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速发展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过拓展培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到 有奔头。在企业稳定发展阶段，内部拓展培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创建企业大学，使内部核心能力模块化，拓展培训管理系统化，资源有效利用。EE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部拓展培训发展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。拓展培训的速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。
四、拓展培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重
拓展培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的拓展培训课程费用也比一般员工层面的拓展培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交等方面的拓展培训，也应有所考虑。因为高层管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高层人士的社交活动有时 是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的拓展培训也是很必要的。比如很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必要的拓展培训，难免坐失良机。
五、要做好成本控制，有效整合资源
通常企业为提高员工素质，每年会有一定的拓展培训费用预算，尤其是一些知名企业。美国摩托罗拉公司每年在员工拓展培训上的花费达到1.2亿美元，占公司工资总额的3.6%，但作为拓展培训经理，应 有效地利用这一成本，通过各种方法，有效整合资源，获得 的收获。
很多拓展培训机构愿意为企业提供一揽子拓展培训计划，虽然这样有时会有优惠，但除非是企业的战略伙伴，否则不会对企业有很深透的了解，尤其是很多拓展培训机构各有专长，很难有一个通吃的拓展培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几家拓展培训公司的不同课程，会收到好的效果。
企业建立内部拓展培训师制也是很好的方法。内部拓展培训师是企业内部产生的可以担任某一课程教授的员工，多数是一些高层主管，他们的优势是了解企业，拓展培训有的放矢，并且成本很低，个人有荣誉感，可以增加个人影响力。内部辅导员制，这些人可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任，主要是在拓展培训的基础上帮助员工熟悉情况，巩固所拓展培训内容。另外应注意积累企业中的案例，将实际工作中的案例提炼出来，必要时可以请咨询顾问帮助包装和分析，找到合理的解决模式，久而久之，可以形成一套企业内部的案例集。
六、要做好拓展培训跟踪工作
由于拓展培训工作的特点，拓展培训效果的隐藏性，使得拓展培训效果不好评估。
很多领导希望拓展培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的拓展培训。拓展培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效。正如杰克·韦尔奇说：拓展培训的成本是有限的，但效益是无限的。拓展培训就像引水，但究竟能够引来多少水，得看受训者自己。因此要做好拓展培训跟踪工作，并不只是拓展培训结束由参加拓展培训的人员评价拓展培训，还要让受拓展培训者的上司跟踪了解拓展培训后的变化。比如时间管理的拓展培训结束后，经过一段时间，请其主管对受训员工时间管理方面作出评价。对于没有改善的受训员工，要仔细分析原因，以对症下药，针对问题予以纠正。
七、拓展培训是激励不是福利
拓展培训具有普遍性，但拓展培训不是福利而是责任，要在员工中树立，拓展培训是像工作一样要 接受检验的，不能像有一些员工把参加拓展培训当做休息。有时，给骨干员工安排拓展培训，因为他们比较忙，不能抽出时间，结果接受拓展培训的是企业工作不饱满的员工。拓展培训是对员工激励的一种方式，有的公司可以让骨干员工接受一些较为 前的拓展培训，比如满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管拓展培训，员王往往会受到鼓舞，看到自己前进的方向，工作目标 明确。一些在工作岗位评比中的优胜者或明星员工，可以奖励一定数额的拓展培训费用报销，这样给业绩好的不断加油，同时也能刺激后进。
身为拓展培训经理，只有从日常拓展培训工作中走出来，试着从高层管理人员、经营人员、成本控制人员等多个角度看拓展培训，才能对这一工作有 深刻的领悟。
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